新氧集团创始人、CEO金星：战略重心转向效率优化｜2026商业新愿景|新视野

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2024年11月，当我发布新氧青春诊所，决定从互联网医美平台转型做轻医美连锁时，外界的评价并不友好。有人说我们越界，有人质疑我们“吃相难看”，也有人断言平台做门店不会成功。这两年，外界对新氧的质疑与争论从未停止过。

截至目前，我们开出了第51家门店，可以说这是我们的拐点。

很多人只看到速度，却忽略了代价。重资产布局意味着报表承压，意味着阶段性亏损。如果只是做50家店，我不会这样选择，但我的目标从一开始就是做千店连锁，所以我必须做一个“基建狂魔”。

过去两年，我们的关键词只有一个：规模。医美行业的成本结构中，营销与固定成本可以通过体量摊薄，而真正决定长期竞争力的是供应链。随着门店数量增多、规模扩大，我们的采购数量提升，议价能力增强，这使我们逐步建立起更稳定的供应体系，产品成本结构也开始优化。

规模带来的品牌信任与服务一致性，也在改变我们的获客方式。门店一线的数据显示，新用户中约50%来自老用户推荐，这大大节约了我们的营销成本。

此前也有投资人问我，这套模式是否只能在一线城市跑通？为此，我系统对比了一线与非一线城市门店的运营数据。去年下半年，无论客单价结构还是用户满意度指标，不同城市之间的差异极小。这增强了我们的判断：决定连锁成败的关键，并非城市和地区之间的差异，而是门店的标准化能力与跨区域管理体系。

当规模、供应链与获客结构逐步形成正循环，拐点就会出现。除了50家门店，我们的治疗量也已突破11万台，这两项是非常重要的拐点指标。2026年，我们的阶段性目标是在保持扩张节奏的同时，提升毛利率水平，实现单季度集团整体盈利。这意味着我们的战略重心，将从单纯扩张转向效率优化与结构改善。

我们一直倡导“医美自由”。在我看来，这并非情绪表达，而是行业结构演进的必然结果。随着上游供给不断丰富，市场正从卖方市场逐步走向买方市场。具备规模优势和标准化能力的机构，将获得更强的话语权，也更有能力降低消费门槛。

2026年，我们将进一步丰富产品结构，在现有品类上推出升级版本；医疗团队规模将扩充；门店网络将持续加密。同时，我们也将探索更多IP合作。当基础设施搭建完成，盈利只是时间问题。

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